攻守之战

如果人力资源管理活动被视为一种投资行为，那么人力资源管理活动就是一种投资行为

人力资源目前的工作模式决定了他们更擅长防守(减少投入)而不是进攻(提高产出)。

绩效管理是传统工具中最直接的进攻工具，具有最佳的人力资源资本化能力。然而，这种工具往往天生就很弱。现实中，评估工具在衡量员工绩效时并不那么理想，大多无法起到激励绩效的作用。人力资源资本化实际上是这个方向的失败，因为不区分人力资源产生的价值，企业很难与员工建立股权或债权关系。

此外，招聘、培训、调配等工具可以夯实基础，但对企业绩效的影响相对间接。也就是说，这些努力产生了大量的人力资源，甚至是大量的人力资产，却无法转化为人力资本。

因为HR无法通过传统手段提高企业的产出，剩下的自然是防御，也就是降低人工成本，减少人工投入。于是，人力资源部成了公司里最容易被投诉的群体，业务部门投诉他们利用资源取悦员工，用“守财奴”的方式处理业务部门对人力和人力成本的要求。

如果从风险投资家的角度来考虑，一个风险投资家几年内从来没有投资过一个项目，表面上维护了资金的安全，实际上是无效的。就像HR在面对老板的要求时，会坚持“养育和留下”的选择一样，不会放弃。它的职能活动产生大量的人力资源，如果足够准确，也会产生大量的人力资产。但是，这些人力资源是放在公司的账户里，而不是放在项目里。

从人力资源管理的角度来看，真正的攻势应该是典型的“风险投资模式”。人力资源管理部门已经成为一个积极的投资机构，通过盘活人力等资源，为选定的优质项目注入各种资源，通过激励赋能，确保企业平台效益最大化。HR要做好投资评估和投后管理。前者是筛选项目并给出“激励条款”，后者是在“激励条款”框架下对项目进行监控并提供增值服务。

再者，互联网时代人力资源管理的主要任务有三个：一是建立有效的平台型组织架构，让足够多的企业能够以项目(也称小规模、业务型、模拟型企业等)的方式计算经营收入和亏损。);二是设计平台组织的激励模式，理想状态是“人人都是自己的CEO”；三是设计平台组织的赋能模式，即从一线快速掌握最佳实践，快速编码成知识，快速传播，让个人和项目实现快速成长。

如果人力资源管理真的进入了风险投资逻辑，那么HR需要坚守两条底线：

一是效率底线，即真正的“防守底线”。也就是说，要控制生产率，确保公司在这一领域的投资是有回报的。这时，绩效标准成为激励红线，企业在此标准上定义激励条款，让能成事的人(核心或外围人才)与企业共同进步。

第二，预期回报规模的底线是真正意义上的“进攻底线”。意味着在效率合理的前提下，聚集更多的决策者和资源，通过机制设计自动生成更多的项目，在战略领域脱颖而出，成为公司的重要布局，让公司抓住时代的机遇。